La leadership non è un tratto biologico né un semplice ruolo formale. È un fenomeno relazionale che prende forma nell’incontro tra l’identità personale e il riconoscimento altrui. Un processo che si realizza nella relazione con l’altro, ma che trova fondamento, in modo altrettanto profondo, nella relazione con sé. Questa doppia radice — interna ed esterna — è ciò che rende la leadership un’esperienza identitaria complessa, non riducibile a competenze, ruoli o caratteristiche individuali. Per comprenderla davvero, occorre dunque guardare al modo in cui il sé e l’altro si intrecciano nel definirla.
Già Max Weber, in Economia e società, aveva chiarito che il carisma — considerata la forma più potente di autorità — non è una qualità intrinseca dell’individuo, ma un attributo conferito da chi lo segue. A tal proposito scrive: “Per carisma si deve intendere una qualità considerata straordinaria […] attribuita a una persona” la quale, proprio in virtù di tale percezione, viene ritenuta “dotata di forze e proprietà sovrannaturali o sovrumane, o almeno eccezionali in modo specifico” (Economia e società, 1992; trad. it. 1961, p. 238). Il leader, dunque, secondo questa prospettiva, ricopre tale ruolo come effetto di un atto di riconoscimento sociale: un credito di fiducia, peraltro, come lo stesso Weber descrive in passaggi successivi, intrinsecamente labile, non definitivo e, proprio per questo, precario e provvisorio.
Sulla stessa linea, Robert Lord e colleghi (1984; 1990; 1991) hanno formalizzato la cosiddetta teoria dei prototipi di leadership, con il fine di rispondere al quesito che più di tutti ha impegnato storici, psicologi sociali e sociologi del ’900, ossia: “Per quale motivo la forza bruta di Hitler così come l’atteggiamento compassionevole di Gandhi hanno permesso la mobilitazione di sconfinate masse di fedeli seguaci? Per quale ragione caratteristiche, approcci e stili così differenti e per certi versi antitetici hanno portato a risultati, in termini pragmatici, così simili?”. Gli autori, tramite numerosi studi sperimentali, hanno dimostrato come le persone tendano ad assegnare il ruolo di guida a chi incarna i tratti e i comportamenti attesi in un determinato contesto (religioso, politico, militare, educativo). In questa prospettiva, dunque, la leadership si configura come un processo percettivo basato sulla coerenza tra immagine individuale e aspettative collettive. Più un soggetto rispecchia il prototipo implicito di leader di quello specifico contesto, più sarà percepito come tale (esempi classici sono il leader religioso rappresentato come saggio e compassionevole, o il leader militare come risoluto e autoritario).
Tuttavia, se è vero che questo approccio ha tracciato nuove vie e sentieri sino a quel momento solo ipotizzati, è altrettanto vero che rischia di trascurare una dimensione ugualmente importante: quella dell’auto-percezione. Accanto alla legittimazione esterna, infatti, esiste una forma di legittimazione interna che gioca un ruolo cruciale nel modo in cui si esercita la leadership.
Studi dei primi anni 2000 (Day & Halpin, 2004; DeRue & Ashford, 2010; Zheng & Muir, 2015) hanno mostrato come per esercitare una leadership efficace non basti essere visti come leader: è necessario, allo stesso tempo, sentirsi tali. È proprio quando questa identificazione si radica nello schema del sé — come indicano DeRue et al. (2009) e Day & Lance (2004) — che diventa un potente motore motivazionale e comportamentale. L’individuo inizia infatti ad agire in modo coerente con l’identità che si attribuisce: prende parola, assume responsabilità, propone una propria visione. La convinzione interiore si trasforma così in azione.
Ma questo processo, come precedentemente argomentato, non si esaurisce nella dimensione soggettiva: è nella relazione con l’altro che l’identificazione trova conferma o viene messa in discussione. Talvolta sono proprio i segnali provenienti dall’ambiente — gesti di fiducia, sguardi di attesa, disponibilità a seguire — a innescare una presa di coscienza: forse sono io colui che può guidare. E una volta accolta questa possibilità, la persona lavora per consolidarla, sintonizzandosi sui riscontri ricevuti, modulando il proprio agire e stabilizzando progressivamente il proprio ruolo.
Si innesca così un processo circolare, nel quale non è possibile — e per certi versi neppure utile — ricercare una rigida scansione temporale: l’individuo, sulla base di segnali impliciti o espliciti, pensa di poter emergere come guida e, proprio per questo motivo, inizia ad agire come tale; nel farlo, accoglie i feedback e i riscontri che riceve e, attraverso di essi, consolida progressivamente il proprio ruolo. Non si tratta di un processo magico, ma di una dinamica relazionale in cui le convinzioni orientano l’azione e l’azione, a sua volta, si nutre del rispecchiamento nell’altro, rafforzando l’identità e legittimandone la posizione.
In questo senso, tornando alle radici weberiane del concetto di carisma, risulta particolarmente significativa l’osservazione di Luciano Cavalli, secondo cui esso può essere inteso come una moneta con due facce. Da un lato vi è la fede degli altri — ossia dei seguaci o della massa — nel capo carismatico; dall’altro la fede del capo in sé stesso nel rapporto con gli altri. È proprio nell’intreccio tra queste due dimensioni che prende forma la leadership carismatica. Ciò che Alessandro chiamava “la sua speranza”, Cesare “la sua fortuna”, Napoleone “la sua stella”, è quella particolare certezza che consente al leader di trasformare una visione in una missione orientata al benessere — o almeno all’interesse — della comunità, della nazione, del gruppo o del movimento. In termini weberiani, si tratta di una vera e propria vocazione pubblica, una Beruf, attraverso cui il leader mette le proprie idee e i propri ideali al servizio di un progetto che, pur coinvolgendo la realizzazione personale, si radica sempre in una dimensione eminentemente sociale.
In definitiva si può pertanto affermare come la leadership sia un processo dinamico, riflessivo e intersoggettivo: vive tra l’“io” e il “noi”, tra la soggettiva auto-definizione e l’eco che questa genera nel riconoscimento degli altri. È un equilibrio dinamico tra ciò che si sente di essere e ciò che si viene autorizzati a rappresentare. Un’esperienza, dunque, che si coltiva nella continua oscillazione tra interno ed esterno, tra intenzione e percezione, tra identità e legittimità.
